ИЗДАТЕЛЬСКИЙ ДОМ "БиНО" Рассылка "Некоммерческие организации: финансово-хозяйственная деятельность"
Здравствуйте, уважаемые читатели! Этот выпуск содержит статью из журнала "БиНО: Некоммерческие организации" N 4/2008 Смотрите в конце выпуска:
Прием сотрудника на работу Проведение собеседования Собеседование с кандидатом на замещение вакантной должности проводит сотрудник кадровой службы или ее руководитель. Если кадровая служба отсутствует, то такое собеседование проводит штатный специалист по персоналу (зам. руководителя по персоналу, зам. руководителя по кадровым вопросам и т.п.) либо сотрудник, на которого приказом руководителя организации возложена данная обязанность. Собеседование может также проводить руководитель того подразделения, где будет работать кандидат (поскольку кадровая служба не всегда может оценить уровень его профессионализма). Руководитель организации проводит собеседование в том случае, когда вакантная должность предполагает непосредственное подчинение руководителю либо если в организации нет ни кадровой службы, ни специалиста по персоналу (что характерно для небольших организаций). Кроме того, руководитель организации может посчитать необходимым проведение собеседования с кандидатом (кандидатами), выбранным (выбранными) кадровой службой или руководителем подразделения. Желательно, чтобы сотрудник, проводящий собеседование, предварительно ознакомился с данными, предоставленными кандидатом, в частности, с его резюме. Это упростит подготовку вопросов для собеседования. Несмотря на то, где и как был организован поиск сотрудника, перед руководителем встает необходимость познакомиться с ним лично. От того, как будет построен первый разговор, зависит не только уровень выполнения работы, возлагаемой на данного сотрудника, но и взаимоотношения в коллективе в целом и между руководителем и подчиненным в частности. Поэтому подбор вопросов к первой встрече – процесс достаточно важный. Поговорим о том, как и по каким принципам строится первая беседа, по каким критериям подбираются вопросы к претенденту. Определение целей собеседования Самое главное при подготовке к первой беседе – руководитель должен решить, какая именно информация ему нужна. И затем выстраивать последовательность вопросов таким образом, чтобы получить необходимую информацию. Иначе говоря, руководитель должен определить для себя цель встречи с претендентом на вакантную должность. Определение цели будет зависеть от многих параметров, например от того, кто нужен руководителю: организатор, исполнитель, креативный работник и т.д. Немаловажное значение будет иметь и продолжительность предполагаемой работы. Например, вопросы, которые стоит задать претенденту на постоянную работу, можно не задавать человеку, нанимаемому на ограниченный срок (год, полгода, месяц и т.д.). Кроме этого, для определения цели разговора будет иметь значение и форма занятости будущего сотрудника (жесткий режим, свободный режим, внеурочная работа, командировки и т.д.). А также будет иметь значение сама задача приема претендента на работу. В идеальном алгоритме приема на работу квалификационные требования к претенденту и необходимые в работе личные качества должны определяться на этапе принятия решения о поиске сотрудника и к моменту собеседования уже быть понятны. Правила построения вопросов Существует несколько общепринятых правил построения таких бесед, которые, конечно же, можно и не учитывать. Однако обращение к этим правилам экономит время руководителя, выстраивает определенную иерархию в отношениях, позволяет определить точки пересечения взаимных интересов и т.д. Обратимся к этим правилам. 1. Вопросы должны быть несложными Вопросы должны быть такими, чтобы их легко было задать и на них было бы несложно ответить. Например: какое образование и где вы получили? Какую должность занимали в последнее время? Назовите причину вашего ухода? Чем любите заниматься в свободное время? И т.д. Чем более сложный вопрос вы ставите, тем пространней можно на него ответить или уйти от ответа вообще. Так как на первой встрече основная задача руководителя – собрать достаточную информацию для принятия решения, брать ли претендента на работу и в каком качестве, то более эффективными становятся простые и понятные вопросы. Исключением можно считать ситуации, когда руководителю необходимо уточнить интеллектуальные способности претендента или его ораторские качества. Тогда руководителя будет интересовать не столько конкретная информация о человеке, сколько его умение пространно, витиевато, сложно изъясняться. 2. Вопросы должны быть в теме основной беседы Вопросы не должны уводить от основной темы беседы. Например, по роду деятельности специалисту придется часто сталкиваться со спецификой азиатских регионов. В этом случае целесообразно осведомиться, бывал ли претендент в данных областях, знает ли особенности страны и народа (и какие). Однако именно здесь кроется опасность уйти в разговоры "за жизнь", чрезмерные уточнения и объяснения, какой информацией должен обладать нужный вам специалист. При первой беседе достаточно узнать, владеет ли претендент данной информацией, и если да, то в какой мере. В последующем вы можете уточнить, насколько его знания соответствуют вашим требованиям, тем или иным образом передать ему необходимую информацию, заставить его овладеть необходимыми навыками и т.д. Исключение будет составлять ситуация, в которой данная информация является главной при выборе сотрудника. В этом случае данные вопросы из раздела дополнительных переходят в разряд основных и им придется уделить больше времени. 3. Нельзя использовать наводящие вопросы Наводящие вопросы содержат в себе ответ или подсказку к ответу. Например, при переходе на новую работу желательно уточнить, что движет данным человеком, каковы его истинные причины увольнения. Если вы собираетесь взять постоянного сотрудника на длительное время, то данная информация просто необходима. Однако если вы зададите вопрос, например, следующим образом: "Наверное, вы ушли с предыдущего места работы, так как не видели там перспективы роста?", то, скорее всего, вы получите утвердительный ответ, независимо от истинной причины ухода. Человек склонен отвечать так, как от него ждет общество. Эта особенность называется социальной значимостью или желанием соответствовать ожиданиям. Поэтому если вы хотите получить "правдивый" ответ, то избегайте наводящей информации. Например, вопрос с той же целью, что и в предыдущем примере может звучать так: "Что побудило вас уйти с предыдущего места работы?" или "Каковы причины вашего перехода на новое место работы?" Если же наводящего вопроса избежать нельзя, то постройте его так, чтобы ответ предполагал некий выбор информации со стороны претендента. Например: "Вы ушли с предыдущего места работы, потому что вас не устраивала перспектива роста, была маленькая зарплата, было далеко добираться до работы, был неинтересен вид деятельности или что-то еще?" Такой альтернативный вопрос заставляет человека выбрать наиболее приемлемый для него вариант, что снижает степень вероятности желаемого ответа. Исходя из предыдущего правила, следует проверять истинность ответов претендента, иначе вы рискуете получить социально желаемый ответ. Проверку информации возможно проводить разными способами. Один из вариантов – применение повторных вопросов. Например, на вопрос о причинах перехода на другую работу человек ответил, что хотел бы профессионально расти (социально ожидаемый ответ), а эта возможность была ограничена. Возможно перепроверить данную информацию через серию уточняющих вопросов: "Как долго вы работали на предыдущем месте?" (Если человек работал не более шести месяцев, то было трудно оценить ограниченность перспективы роста); "Участвовали ли вы в обучающих тренингах, семинарах и т.д.?" (Если такие мероприятия в компании, фирме, организации проводились, то профессиональный рост был возможен); "До какого уровня вы могли вырасти профессионально? Как быстро идет продвижение по служебной лестнице?" И т.д. Если есть подтверждение социальной значимости, то следует задать другие вопросы для уточнения истинной причины увольнения. Например: "Какие отношения у вас складывались с руководителем и коллегами? Вас устраивала заработная плата? Легко ли было добираться до работы? Часты ли были конфликты в коллективе?" И т.д. Примеры вопросов для собеседования Как сказано выше, беседа с претендентом строится исходя из цели руководителя. Вопросы отличаются простотой и точностью и удерживают разговор в рамках заданной темы. При необходимости даются уточняющие вопросы и вопросы, позволяющие сократить элемент социальной желаемости. Приведем примеры задаваемых вопросов для получения различной информации. 1. Вопросы, предлагаемые для уточнения профессионализма человека – Каков ваш стаж работы по данной специальности? – Какое у вас образование? – Что и когда вы закончили? – Почему не работали по основной специальности? Вопрос задается, если человек работает в другом направлении, нежели получил образование. Ответ позволит понять осознанность выбора профессии, а также оценить возможности использования сотрудника в других направлениях организации. Например, на обозначенные выше вопросы претендент отвечает, что учился в техническом вузе, однако уже два года работает менеджером, так как не смог устроиться по специальности. Уточняющие вопросы типа: "Если бы сейчас появилась возможность вернуться к первоначальной специальности, что бы вы сделали?" – позволят понять, нравится ли ему новая профессия. А вопросы: "На каком уровне вы владеете компьютером?"; "Разбираетесь ли в определенных видах техники?"; "Как используете (или как могли бы использовать) знания основной специальности в новой работе?" – позволят определить дополнительные способности будущего сотрудника. – Какие должности занимали на предыдущих местах работы? Данный вопрос позволяет оценить признание уровня компетенции социумом. Стоит обратить внимание на понижение статуса претендента. В этом случае необходимы уточняющие вопросы типа: "Почему поменяли ... должность на ...?" или "Вы работали … Что заставляет вас спуститься на ранг ниже?" Ответы на данные вопросы позволят увидеть амбиции человека, его самооценку, приоритеты в жизни и т.д. Например, если человек готов снизить свой уровень притязаний из-за дальнего расположения предыдущей работы, то он, скорее всего, ставит жизненные удобства выше карьерного роста, и вы имеете дело с исполнителем (может быть, и хорошим), но не с руководителем и организатором по своей сути. Если причина кроется в материальном благополучии (в нашей стране должность и уровень оплаты не всегда соответствуют друг другу), то стоит в дальнейшем понаблюдать за этим человеком. Возможно, вы приобретете не только хорошего работника, но и потенциального руководителя. Если человек ссылается на семейные обстоятельства (рождение ребенка, болезнь близких и т.д.), то очевидны семейные приоритеты. Может быть, вы получите хорошего работника высокого профессионального уровня, но только в рамках рабочего времени. При этом если человек хочет прийти к вам на более высокую должность, то можно говорить о его стремлении расти профессионально и быть признанным в обществе. А также о его достаточно высокой самооценке. Однако уровень его профессионализма стоит проверить на практике, так как хороший исполнитель еще не обязательно хороший руководитель. – Как вы повышаете свою профессиональную квалификацию? Профессионалы, как правило, не останавливаются на достигнутом уровне. Перечисление названий курсов повышения квалификации, участие в семинарах, симпозиумах, конференциях, получение дополнительного образования повышают ценность кандидата на любую (особенно руководящую) должность. – Как и каким образом вы еще хотели бы повысить свой уровень профессионализма? В ответе на данный вопрос можно услышать ожидания претендента от вашей организации. Возможно, сразу же придется скорректировать ожидания человека и возможности вашей организации. –Где вы работали раньше? В нашей стране не распространена система рекомендаций. Однако в своей области руководитель всегда ориентируется в уровне организаций. Поэтому если претендент работал в "солидных" организациях, и не один год, то можно с большей уверенностью доверять его профессионализму. Однако следует обратить внимание на то, как долго человек работает на том или ином месте. Психологи обозначают полтора-два года как время приобретения профессионального опыта. Более короткие сроки работы (пять-шесть мест по шесть-восемь месяцев) характерны либо для конфликтных личностей, либо для слабых профессионалов, либо для людей с тенденцией к избеганию неудач (при возникновении сложных ситуаций им легче поменять место работы, чем отстоять свою точку зрения). В этом случае серией дополнительных вопросов можно уточнить причины перехода претендента с одного места на другое. Исключение составляет ситуация реорганизации и (или) перехода человека в рамках одной организации. Последнее, как правило, связано с оценкой потенциальных способностей личности (в противном случае его просто бы уволили). При этом если сотрудник переходит из одного подразделения в другое, то всегда можно получить информацию о его профессионализме от его непосредственного начальства. Единственное, на что следует обращать внимание в этом случае, – это субъективизм конкретного человека. То есть если начальнику не нравятся личные качества человека (ворчун, пессимист, чересчур активен и т.д.), то он склонен умалять и его профессиональные способности. Возможно, вы оцените профессионализм этого человека по-другому. В принципе, данную информацию вы можете получить из резюме, трудовой книжки и т.д. Тогда данный вопрос становится неактуальным. – Что вы можете рассказать о своих профессиональных связях, которые могли бы использовать на новой работе? Данный вопрос целесообразен в том случае, если вам как руководителю необходимо расширять сферу своего влияния или если вы боретесь за сферу влияния в своей области. – Пробовали ли вы устраиваться еще куда-нибудь? Если да, то куда? Подобные вопросы позволяют оценить уровень самооценки человека, а значит, и его представления о себе как профессионала. Например, если претендент пробует устроиться в серьезные организации, не боясь конкуренции, то, следовательно, он уверен в своих профессиональных качествах. Аналогично расцениваются претензии на более высокую должность. Однако следует насторожиться, если более трех организаций ему отказали. Возможно, амбиции человека не подкреплены его способностями. То есть претендент явно завышает свои реальные возможности, что отмечают профессионалы уже на собеседовании. Перечисленные выше вопросы являются общими независимо от профессии претендента и места выбранной работы. Однако если руководитель впрямую хочет выяснить знания претендента в определенной области, то следует задать несколько вопросов профессионального плана. Обратите внимание, что оптимальное количество таких вопросов лежит в диапазоне от пяти до пятнадцати. Десять вопросов – это то количество, которое позволяет увидеть степень профессионализма. Большее количество вопросов затягивает беседу, утомляет и руководителя и претендента, уводит от основной задачи – определить, подходит ли данный претендент на вакантную должность. Кроме вопросов можно использовать тестовые задания в виде небольших задач профессионального характера. Они могут иметь единственное решение или несколько возможных направлений. Такие задания (ситуации) должны разрабатываться дополнительно. 2. Определяем организаторские навыки Следует отметить, что данные вопросы необходимо обязательно задавать претенденту на руководящую роль. Однако они будут полезны и в том случае, если вы предполагаете перспективу повышения в должности для данного человека. Если же вы намерены взять на работу исключительно исполнителя, то данные вопросы помогут отсеять потенциальных организаторов, которым будет трудно быть простыми исполнителями. Например, если вы хотите… В полной версии статьи в журнале "БиНО: Некоммерческие организации" N 4/2008 читайте также: Принятие решения о поиске сотрудника Штатное расписание Изменение штатного расписания Требования к гражданскому персоналу Возрастные ограничения при приеме на работу План мероприятий по поиску работника Определение источника финансирования Где и как искать работника Приказ о поиске работника Поиск сотрудника Каким должен быть текст объявления Заключение договора с кадровым агентством Составление списка кандидатов Проведение собеседования Примеры вопросов для собеседования Пример составления интервью Отчет о результатах собеседования Решение о выборе кандидатуры Документы о выполнении услуг кадровым агентством Введение сотрудника в должность Коллективный договор Порядок заключения договора Содержание коллективного договора Требования к нормам коллективного договора Срок действия договора Регистрация договора Правила внутреннего трудового распорядка Заключение трудового договора Документы, необходимые при заключении договора Требования к оформлению договора Форма договора Содержание договора Сведения о сторонах договора Обязательные сведения Дополнительные сведения Испытание при приеме на работу Установление условия об испытании Кому нельзя устанавливать испытание? Продолжительность испытательного периода Права сотрудника в испытательный период Решение руководителя об установлении испытания Результаты испытательного срока Материальная ответственность сторон трудового договора Условия наступления материальной ответственности Что и как возмещает работодатель? Материальная ответственность сотрудника За что сотрудник не несет ответственности Размер возмещения Ограниченная материальная ответственность Полная материальная ответственность Решение руководителя об установлении в трудовом договоре материальной ответственности сотрудника Срок трудового договора Когда заключается срочный трудовой договор Необязательные случаи заключения срочного трудового договора Гарантии для работающих по срочным трудовым договорам Решение руководителя о сроке действия трудового договора Вступление трудового договора в силу Особенности заключения трудовых договоров с педагогическими работниками Образовательный ценз Лица, которым запрещено заниматься педагогической деятельностью Проведение конкурса Рабочее время и время отдыха Подписание трудового договора Издание приказа о приеме на работу Содержание приказа Порядок издания приказа Оформление сотрудника на работу Личная карточка работника Документы, необходимые для заполнения карточки Структура и порядок заполнения карточки Учетная карточка научного, научно-педагогического работника Трудовая книжка Учет и хранение трудовых книжек Сведения, указываемые в трудовой книжке Требования к оформлению записей Порядок внесения и исправления записей Вкладыш в трудовую книжку Плата за приобретение трудовых книжек Карточка-справка работника Предоставление гражданскому служащему рабочего места, ознакомление его с должностными обязанностями Ознакомление сотрудника с правилами техники безопасности Создание безопасных условий труда Инструктаж по охране труда Вводный инструктаж Первичный инструктаж Проверка знаний, полученных при проведении инструктажа Обучение по охране труда Ответственность за правонарушения в области охраны труда Медицинские осмотры при приеме на работу Кто обязан пройти медосмотр Когда необходимо проходить медосмотр Обязательность медосмотров Порядок прохождения медосмотров Психиатрическое освидетельствование Результат прохождения осмотров и освидетельствований Ответственность за нарушение норм трудового законодательства Бюджетный учет расходов по найму работника Расходы, связанные с поиском работников Учет затрат на предварительные медосмотры Особенности приема на работу иногороднего работника
Содержание журнала
"БиНО: Некоммерческие организации" N 4/2008 Тема номера: прием сотрудника на работу Принятие решения о поиске сотрудника Поиск сотрудника Проведение собеседования Введение сотрудника в должность Заключение трудового договора Издание приказа о приеме на работу Оформление сотрудника на работу Медицинские осмотры при приеме на работу Ответственность за нарушение норм трудового законодательства Бюджетный учет расходов по найму работника Особенности приема на работу иногороднего работника Обзор документов Новое в законодательстве
Подписка на наши издания Подписка на почте Оформить подписку можно в любом почтовом отделении, воспользовавшись одним из подписных каталогов.
С подписными индексами на наши издания можно ознакомиться на сайте: http://bino.ru/subscription/standart Подписка в Издательском доме Удобный и быстрый способ подписки – в отделе подписки нашего Издательского дома. Подписавшись в любом месяце на текущий год, вы получите все номера начиная с 1-го.
С ценами на наши издания можно ознакомиться на сайте: http://bino.ru/subscription/redaction Альтернативная подписка Оформить подписку в регионах можно у наших представителей. Здесь так же, как и в Издательском доме, подписавшись в любом месяце на текущий год, вы получите все номера начиная с 1-го.
Каталог наших региональных представителей и их координаты смотрите на сайте: http://bino.ru/subscription/alter
Наши электронные рассылки: | 